現(xiàn)在東芝(Toshiba)不但不斷出售事業(yè)，還進(jìn)一步將集團(tuán)內(nèi)的事業(yè)分割成多個子公司，希望模仿Sony與Panasonic過去的做法，增加企業(yè)經(jīng)營的彈性。但這究竟是重建東芝的藥方，又或者是東芝崩潰的前奏，誰都難以保證。
安東泰志提出的建議，認(rèn)為從投資者而非銀行的立場來看，要維持東芝存續(xù)，競爭力強(qiáng)的半導(dǎo)體事業(yè)不需要出售，事業(yè)前景不佳的個人電腦之類事業(yè)出售即可；債務(wù)方面，銀行團(tuán)可以選擇將債務(wù)包裝為證卷的金融商品，替東芝籌資，為銀行確保債權(quán)的做法，很容易像三洋電機(jī)那樣，被切割消失。
而日本東京理科大學(xué)(Tokyo University of Science)創(chuàng)新研究所教授若林秀樹，看法則比較接近東芝現(xiàn)在的做法，他認(rèn)為東芝放棄存儲器與核能事業(yè)之后，集中在祖業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域比較適合，這是因為東芝的事業(yè)若太過分歧，經(jīng)營團(tuán)隊容易陷入混亂。
若林秀樹舉的例子，東芝在進(jìn)行業(yè)務(wù)簡報時，個人電腦或存儲器部門報告的是每周行情，核能發(fā)電卻是10年后的市況預(yù)測，時間尺度達(dá)500倍，CEO很難掌握時間跨距差太大的事業(yè)，通常就是交給各部門自行處理，各部門自行其是的后果，就是分裂與斗爭，釀出2015年爆發(fā)的財報不實事件。
現(xiàn)在將經(jīng)營資源集中在祖業(yè)，由于基礎(chǔ)建設(shè)的競爭相對小于創(chuàng)新的消費(fèi)性電子產(chǎn)品，需要的資本規(guī)模也不像核電那么大，對于有財務(wù)問題的東芝來說，穩(wěn)健經(jīng)營的選擇較佳。 日本神戶大學(xué)(Kobe University)經(jīng)營學(xué)教授三品和廣，則指出東芝內(nèi)部組織改造的必要性，即使東芝已經(jīng)賣掉好幾個事業(yè)，但其內(nèi)部還是有超過100種不同的事業(yè)，對于營收預(yù)計在4兆日圓(約360億美元)規(guī)模的公司來說，每個事業(yè)分到400億美元，不管哪種事業(yè)都很難擁有全球競爭性。
比較合理的做法，是把相近類型事業(yè)整合，例如半導(dǎo)體感測器與IT事業(yè)整合發(fā)展(IoT)，但東芝內(nèi)部各部門幾乎沒有水平整合，多數(shù)職員從進(jìn)入公司到退休，都在同個部門同個事業(yè)內(nèi)打轉(zhuǎn)，這就很難整合，因此東芝有必要進(jìn)行內(nèi)部組織水平整合，才有機(jī)會新生。
鐘小姐
